Diffuser l'IA en interne : les bonnes pratiques pour embarquer ses équipes

Le piège de l'outil sans stratégie

Dans beaucoup d'entreprises, le scénario est identique. La direction achète quelques licences ChatGPT, Gemini ou Copilot, annonce en réunion que « l'IA devient stratégique », puis espère que les usages vont naturellement se diffuser. Quelques collaborateurs plus curieux testent les outils et gagnent en productivité. Les autres regardent de loin, souvent avec scepticisme ou inquiétude.

Six mois plus tard, le constat s'impose : l'outil existe, mais la transformation attendue n'a pas eu lieu. Tifany Clemenceau, cofondatrice en 2025 de l'agence Eria avec Melvin Duveau, n'y voit pas une faute des équipes. Le vrai problème : l'absence de diffusion de la culture IA en interne.

Pourquoi proposer des outils IA ?

La première objection est logique : pourquoi donner accès à des outils souvent gratuits ? Parce que les entreprises qui pensent « attendre avant de se lancer » sont déjà confrontées au phénomène de « shadow IA ».

Ce terme désigne les salariés qui utilisent déjà ChatGPT ou des outils similaires avec des données de l'entreprise, sans validation officielle ni règles précises. Les risques sont importants : fuite de données, confidentialité compromise. Selon une étude du Boston Consulting Group, plus de la moitié des collaborateurs recourent à des solutions non autorisées lorsque l'entreprise ne fournit pas d'alternative.

Proposer des outils IA n'est donc pas optionnel. Mais cela ne suffit pas.

Le fossé entre découverte et transformation

« Le vrai enjeu, c'est de transformer les habitudes de travail de toute une entreprise », résume Tifany Clemenceau. Il faut créer un environnement où les collaborateurs comprennent pourquoi utiliser l'IA, dans quels cas elle les aide concrètement et comment l'intégrer à leur quotidien.

« Une direction qui dit : 'vous avez tous Gemini maintenant, utilisez l'IA', sans formation ni temps pour expérimenter, ça ne fonctionne pas », observe l'experte.

Entre découvrir un outil par curiosité et modifier durablement sa manière de travailler, il existe un fossé. Les équipes sont rarement accompagnées sur les questions essentielles : qu'a-t-on le droit de partager ? Quels outils utiliser ? Quels gains l'entreprise cherche-t-elle réellement ? Comment éviter les erreurs ? Où commence l'automatisation ?

En l'absence de cadre clair, les collaborateurs avancent seuls, avec incompréhensions et frustrations.

Les usages émergent du terrain, pas de la direction

Dans son livre blanc Ère IA, publié le 3 juin, l'agence Eria s'appuie sur l'expérience de dix scale-ups françaises ayant dépassé 80 % d'adoption IA : Qonto, Doctolib, PayFit, Malt.

Un constat majeur en émerge : la direction peut impulser la dynamique, financer les outils et fixer un cap, mais les cas d'usage pertinents émergent presque toujours du terrain.

« Les dirigeants ne savent pas exactement ce qui se passe dans chaque métier au quotidien. Les besoins réels viennent des équipes », note Clemenceau. C'est souvent à ce point que les projets IA se bloquent. Lorsqu'une entreprise choisit des solutions avant d'identifier les problèmes concrets à résoudre, l'IA devient un gadget imposé d'en haut. Les équipes peinent à voir l'intérêt réel.

À l'inverse, les entreprises qui avancent le plus vite laissent les collaborateurs expérimenter eux-mêmes, identifier les tâches répétitives chronophages et partager ensuite leurs découvertes.

Créer un terreau fertile à la discussion

Les formats pour diffuser les usages sont souvent simples :

• Un café IA hebdomadaire
• Des démonstrations internes
• Quelques minutes lors de réunions d'équipe pour les retours d'expérience
• Des ateliers de groupe

L'objectif n'est pas de transformer tous les salariés en experts du prompting, mais de créer ce que Clemenceau appelle « un terreau fertile à la discussion », où l'usage de l'IA devient progressivement normal, visible et collectif.

Une mise en garde importante : « Faire une journée de formation, c'est un bon début. Mais croire qu'ensuite l'entreprise est transformée, c'est faux ». Les outils et usages évoluent en permanence. Une transformation culturelle aussi profonde ne fonctionne jamais en « one shot » — elle implique un engagement long terme.

Adresser les peurs légitimes

Derrière les questions techniques ou le manque apparent d'entrain se cachent souvent des inquiétudes profondes et légitimes : perdre en valeur, voir son poste remplacé par l'IA, craindre un changement trop rapide.

« Quand les collaborateurs ne comprennent pas pourquoi on leur impose l'IA, c'est là qu'on observe les plus fortes résistances », note Clemenceau. La question du « pourquoi » doit arriver avant toutes les autres.

Pourquoi l'entreprise déploie-t-elle l'IA ? Quels objectifs poursuit-elle ? Comment cette transformation aide-t-elle réellement les équipes et les clients ? Tant que ces réponses ne sont pas formulées clairement, les outils restent perçus comme une injonction supplémentaire.

Les entreprises les plus avancées prennent le temps d'expliquer leur vision de manière transparente, en montrant concrètement ce que l'IA permet d'améliorer dans le travail quotidien.

Une approche progressive et structurée

L'agence Eria préconise une approche par étapes : poser d'abord les fondations (vision IA, gouvernance, sécurité des données), puis créer un premier déclic collectif avant de diffuser les usages.

Cela passe par des « champions IA » internes — des salariés déjà convaincus, souvent pédagogues, qui aident leurs collègues à adopter progressivement les outils. En parallèle, identifier des profils plus techniques, les « builders », chargés de concevoir les assistants IA utilisés ensuite par le reste des équipes.

« On n'aura jamais 100 % des collaborateurs qui créent des agents IA, et ce n'est pas nécessaire. Mais c'est important que chacun comprenne le fonctionnement d'un agent IA pour l'adopter dans son quotidien », rassure Clemenceau.

Un enjeu d'attractivité et de rétention

Hésiter à déployer l'IA en interne comporte un risque : c'est désormais une attente explicite des salariés. « Ils veulent que leur entreprise les aide à monter en compétences sur l'IA, car elle devient un vrai facteur d'employabilité », souligne l'experte. Des collaborateurs expriment leur crainte : « Mon entreprise ne me forme pas et j'ai peur d'être dépassé ».

Le sujet dépasse la simple productivité. Il touche à la marque employeur, à l'attractivité et à la rétention des talents. À mesure que les usages se diffusent, les collaborateurs évaluent leur entreprise sur sa capacité à les préparer aux nouvelles méthodes de travail.

Celles qui ignorent le sujet prennent un risque double : perdre en efficacité aujourd'hui et devenir moins attractives demain.